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Diversificación relacionada, no relacionada y multinacional como formas de planificación de la estrategia empresarial

La planificación de la estrategia comercial está involucrada en la elaboración de un camino para el negocio en el mercado de productos elegido, para posicionar el producto de modo que obtenga una ventaja competitiva sobre sus competidores y como un fenómeno a largo plazo para ingresar a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto. en un intento por mantener su ventaja competitiva. Como se señaló anteriormente en un intento por mantener una ventaja competitiva o aumentar el valor del negocio, algunas empresas se diversifican. La diversificación se aleja de sus mercados actuales y sus productos actuales al mismo tiempo. En este artículo, la diversificación se discutirá en tres formas relacionadas, diversificaciones no relacionadas y multinacionales.

La diversificación relacionada se produce cuando la organización se muda o diversifica hacia un nuevo producto y un nuevo mercado que se consideran actividades comerciales relacionadas. Por ejemplo, una compañía productora de papel puede diversificarse en la publicación de libros conocida también como diversificación concéntrica, a veces se argumenta si esta es una verdadera forma de diversificación. La serie de empresas que utilizan la diversificación como una forma de expansión no se puede enfatizar demasiado debido a las ventajas y la probabilidad de que se pueda llegar a clientes similares en mercados similares. Aquí se discuten algunas de las razones para la diversificación relacionada.

La compañía extiende el riesgo al involucrarse en un producto y mercado relacionado utilizando en la mayoría de los casos la misma experiencia. Para garantizar la continuidad del suministro, un fabricante puede intentar ser propietario de sus propios puntos de venta; digamos que un fabricante de automóviles produce sus propios componentes. El fabricante de aviones, los sistemas de defensa integrada de Boeing, por ejemplo, es una subsidiaria establecida para integrar y proporcionar información instantánea, precisa y protegida a los tomadores de decisiones y los soldados en el campo cuando la necesitan, en cualquier momento y en cualquier lugar.

A veces es difícil distinguir cuando una estrategia es una diferenciación genérica o una diversificación relacionada. La justificación de la diversificación relacionada es estratégica. Esto quiere decir que las empresas se diversifican en negocios con ajuste estratégico, compartiendo así las oportunidades que pueden existir en las cadenas de valor de los negocios. Por ajuste estratégico se entiende cuando la empresa identifica las oportunidades que surgen del entorno (tecnología compartida, habilidades laborales comunes, canales de distribución comunes, métodos operativos similares) y la adaptación de recursos para aprovecharlos, lo que invariablemente conduce a obtener una ventaja competitiva para lograr el objetivo deseado.

Otra razón para la diversificación relacionada es que ayuda a la empresa a lograr economías de alcance. Estas economías de alcance surgen de la capacidad de eliminar o reducir los costos de manera significativa al operar dos o más negocios en una sede corporativa; o cuando las oportunidades de ahorro de costos pueden derivar de interrelaciones en cualquier lugar a lo largo de las cadenas de valor del negocio. La sinergia es otra razón para la diversificación relacionada. Esto ocurre cuando el efecto combinado de los dos es mayor que la suma de las partes. Esta es una afirmación de Benetton en 1995 de que hubo sinergias como resultado de su diversificación.

La diversificación no relacionada se basa en el concepto dominante de que cualquier empresa que se pueda adquirir en buenos términos financieros y que ofrezca buenas perspectivas de rentabilidad es un buen negocio para diversificarse. Básicamente es un enfoque financiero. Esto quiere decir que la posición estratégica del negocio le da la ventaja de la diversidad en un negocio no relacionado que espera ganancias financieras en comparación con el ajuste estratégico como en la diversificación relacionada. Las empresas que generalmente buscan una diversificación no relacionada como estrategia se denominan conglomerados sin un tema estratégico unificador. Hasta hace poco, la literatura sobre diversificación solo se había centrado en la perspectiva del medio ambiente, por lo que representaba un beneficio limitado más allá del producto actual y la base de mercado de la empresa y fuera de sus cadenas de valor. La introducción de una perspectiva basada en recursos amplía el grado de relación y sus oportunidades concomitantes. La diversificación no relacionada puede abordarse mediante cualquiera de los siguientes métodos.

Explotación de las competencias centrales actuales de la organización mediante la extensión de los mercados existentes a nuevos mercados y nuevos productos. También podría surgir mediante la creación de mercados completamente nuevos. Esto generalmente se ve como oportunidades que surgen como resultado del negocio principal, por ejemplo, Kwik Fit ofrece servicios de seguros.

El otro enfoque es desarrollar nuevas competencias para nuevas oportunidades de mercado. Algunas de las ventajas que vienen con la diversificación no relacionada pueden incluir la distribución de los riesgos comerciales en una variedad de industrias; Brindar oportunidades para obtener ganancias financieras rápidas si se observan empresas con precios de ganga con un gran potencial de ganancias, mejorando así la riqueza de los accionistas. Una vez más, las ganancias o ganancias se estabilizan en gran medida ya que los tiempos difíciles de una industria se ven compensados ​​por los buenos tiempos en otros.

Sin embargo, ciertos inconvenientes prevalecen en ese camino. El logro de estas ventajas antes mencionadas, coloca una gran demanda en la gestión corporativa. Tenían que ser extremadamente pequeños para detectar problemas. Más negocios en un conglomerado, más difícil es para la administración juzgar los planes estratégicos del gerente de negocios en cualquier subsidiaria o unidad de negocios. Finalmente se argumenta que el desempeño consolidado de negocios no relacionados tiende a ser mejor que la suma de negocios individuales o los suyos propios o puede ser peor; a menos que los gerentes sean muy talentosos y centrados, la diversificación no relacionada no puede usarse para aumentar la riqueza de los accionistas en comparación con la diversificación relacionada. Debe señalarse aquí que el desarrollo hacia nuevos negocios relacionados o no relacionados puede tomar cualquiera de tres formas: desarrollo interno, donde las estrategias se desarrollan mediante la construcción de los recursos y competencias desarrollados de la organización al hacerse cargo de otro; y desarrollos conjuntos o alianzas estratégicas donde dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para perseguir una estrategia.

La diversificación multinacional se considera una de las cuatro rutas estratégicas para mejorar el desempeño de una empresa diversificada una vez que se logra la diversificación. La diversificación multinacional implica la diversificación de las empresas y la diversidad de los mercados nacionales. Presenta un gran desafío para los estrategas. La gerencia debe idear y ejecutar un número considerable de estrategias (al menos una para cada industria con tantas variaciones multinacionales como sea apropiado). A pesar de los desafíos que plantea, las estrategias de diversificación multinacionales tienen un atractivo considerable. Ofrecen dos vías para el crecimiento a largo plazo de los ingresos y la rentabilidad: una es crecer al ingresar a negocios adicionales y la otra es crecer al extender las operaciones de los negocios existentes a mercados de países adicionales. Se podría decir que Virgin persigue tal estrategia.

Además, la diversificación multinacional ofrece seis formas de construir una ventaja competitiva:

I. Captura completa de economías de escala y efectos de curva de experiencia. A medida que aumenta el mercado de las empresas y la base de productos, puede repartir los costos

Ii. Oportunidades para capitalizar las economías de alcance entre negocios utilizando el talento disponible en las cadenas de valor del negocio

Iii.Oportunidad de transferir recursos competitivos valiosos de una empresa a otra y de un país a otro

iv. capacidad de aprovechar el uso de una marca conocida y poderosamente competitiva

v. capacidad de capitalizar las oportunidades para la colaboración y la coordinación estratégica entre empresas y países y

vi. Oportunidades para utilizar los subsidios entre negocios o entre países para luchar contra las ventas y la participación de mercado de sus rivales.

Vale la pena comentar que la diversificación es una de las áreas de negocios más investigadas con algunos estudios de investigación que intentan específicamente investigar la relación entre la diversificación como estrategia comercial y el desempeño financiero de la organización. Durante bastante tiempo, los investigadores sugirieron que la diversificación no relacionada se consideraba no rentable en comparación con la diversificación relacionada. Como la diversificación de los fabricantes de automóviles en el alquiler de automóviles. Estos primeros resultados de la investigación se cuestionaron más tarde sobre el vínculo de la diversificación con el desempeño financiero de una organización. Sin embargo, el principal problema ha sido el fracaso de las organizaciones para determinar la naturaleza o el grado de relación.

Nagyar (1992) identificó dos áreas de potencial relación:

i. oportunidades para el aprovechamiento de recursos: Argumentó que dos negocios están relacionados si se pueden lograr todos los tipos de recursos tangibles e intangibles mediante la transferencia física de recursos de una unidad de negocios a otra; copiando recursos uno del otro y utilizando recursos simultáneamente, p. usando la misma marca

Ii. Oportunidades para la alineación de la estrategia: Argumentó que dos negocios están relacionados si la alineación de sus estrategias de mercado genera beneficios. En otras palabras, el comportamiento coordinado entre las empresas les brinda la ventaja competitiva necesaria. Por ejemplo, las empresas relacionadas horizontalmente se unen para multiplicar su poder de mercado efectivo sobre los competidores, así como las unidades comerciales relacionadas verticalmente pueden ser preferibles a los compradores y proveedores independientes.

Aunque la diversificación puede ser difícil de lograr en la práctica, la diversificación puede ser simplemente necesaria para lograr un crecimiento continuo cuando los mercados actuales se saturan.

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